Ze bemoeien zich niet met de exploitatie, maar staan wel op de stoep als ze iets opvangen in een van de bedrijven. De Raad van Commissarissen is duidelijk een klankbord, ze zijn kritisch en kijken goed naar de cijfers die elke maand op tafel komen. Ze toetsen de maandomzetten van alle locaties, bekijken de bijbehorende rapporten en zetten de cijfers op een rijtje. Het voordeel van dit unieke systeem is dat ze heel snel kunnen reageren als er grote veranderingen in exploitatieposten optreden. En geloof me, ze durven het echt te zeggen als ze het ergens niet mee eens zijn." Keukenhulpje Oostwegel (1950) is geboren en getogen Limburger. Hij bezocht de Hogere Hotelschool in Maastricht, en werd als 22-jarige de eerste buitenlander in dienst van de Franse hotelketen-in-op¬komst NovoteL Hij begon als keukenhulpje en maakte een bliksemcarrière door, die eindigde in 1979, toen hij als directeur van een Nederlandse vestiging van Novotel afzwaaide om voor zichzelf te beginnen met een restaurant in Kerkrade. "Ik wilde terug naar de basis, terug naar Limburg. Het was een hele omschakeling van directeur die alles delegeert naar een eenmansrestaurant in een opgeknapt kasteel. Ik deed alles zelf: van het typen van de brieven tot aan het gastheerschap. In die tijd was de formule van kasteelrestaurants in Nederland nog heel uniek. Bovendien was Kerkrade in die tijd de gemeente met de hoogste werkloosheid; dus er waren er heel wat die mij voor gek verklaarden." Toch pakte het goed uit: Kasteel restaurant Erenstein werd een druk bezochte lokatie.

Expansie

"Na een jaar bespeurde ik de drang tot expansie. Naast het kasteel lag een bouwval waar de gemeente al tijden mee in zijn maag zat. Toen ik voorstelde om het te kopen en er een hotel van te maken, stonden de burgemeester en een wethouder binnen een half uur op de stoep om de zaak te beklinken." Zo bouwde Oostwegel binnen een paar jaar een mooi concern op, met twee hotels en vier restaurants. Blikvanger is Restaurant Château Neercanne in Maastricht, eerder - verliesgevend - eigendom van de Limburgse bierbrouwerij Brand. Het kasteel heeft grote wijnkelders in mergelgrotten, terwijl er ook in de grotten gegeten kan worden. De vraag is hoe Oostwegel dit allemaal heeft gedaan. "Intuïtie en een zakelijk gevoel. Je moet weten wat er speelt, weten wat er moet gebeuren. En dat gevoel heb ik. Bovendien heb ik een sterk doorzettingsvermogen, durf ik risico's te nemen en heb geloof in eigen kunnen. Ik wilde graag laten zien dat ik het kan." De rol van Oostwegel veranderde op meer manieren. Hij werd niet alleen eigenaar/ondernemer van een groeiend concern, hij trok zich ook terug als directeur van een van de restaurants. "De andere lokaties hadden eigen directeuren, die verantwoordelijk zijn voor de exploitatie. Ik was eigenaar en tevens directeur van het eerste restaurant. Dat botste."

Afscheid van gastheerschap
Dus nam Oostwegel - met pijn in het hart - afscheid van het 'gastheerschap'. "Het gastheerschap in mijn restaurant vond ik het leukste. Ik heb het als heel moeilijk ervaren daar afstand van te doen. Je moet toch afscheid nemen, anders is het net of je de nieuwe directeur niet vertrouwt. Je trekt je terug uit de hitte van de strijd, en dan voel je je eerst toch een bureaucraat. Je moet op zeker moment accepteren dat zoiets een gepasseerd station is. Ik heb een andere rol gekregen: ik kijk veel meer met een helikopterview naar het bedrijf en kan de vestigingsdirecteuren mijn mening geven. Ik weet dat ze daar erg veel waarde aan hechten.

Het was fout gelopen als ik zelf ook directeur was gebleven, dat zou teveel problemen opgeleverd hebben." Het handelen van Oostwegel wordt gekenmerkt door visie en intuïtie, zo zegt hij zelf. "Je moet als ondernemer geloof en durf hebben, je moet dat doen wat andere mensen niet vanzelfsprekend vinden. En je ziet wat er gebeurd is: Limburg telt nu tal van dit soort bedrijven." Om de concurrentie voor te blijven, volgde enkele jaren geleden het 'Ardennen-offensief: Oostwegel en zijn directeuren trokken zich enkele dagen terug in de Ardennen om zich te bezinnen op de toekomst. "We hebben gesproken over de bedrijfsfilosofie, we hebben gecoördineerd gedacht over de exploitatiebudgetten en gemerkt dat het soms beter gaat als de kosten worden teruggedrongen. Het offensief is heel zinvol geweest; er is een groot aantal praktische voorbeelden naar voren gekomen." Die voorbeelden worden voorgelegd aan de Raad van Commissarissen, die er zijn oordeel over geeft. "Als ze vinden dat het moet kunnen, ga ik er mee door. Het is tot nu toe niet voorgekomen dat we een groot verschil van mening hadden." De nieuwste ontwikkelingen vormen tevens de laatste: Oostwegel is nog bezig met een groot project, dat zijn 'imperium' zal vervolmaken. "Ik wil niet verder groeien, omdat ik me altijd heb voorgenomen dat ik moet kunnen blijven genieten van het produkt. Als je daarna nog groter zou worden, word je een vergaderdirecteur, en dat beschouw ik niet als mijn rol." De Raad van Commissarissen is duidelijk een klankbord, ze zijn kritisch en kijken .goed naar de cijfers die elke maand op tafel komen. Ze toetsen de maandomzetten van alle locaties, bekijken de bijbehorende rapporten en zetten de cijfers op een rijtje.