Uw zoekacties: De Plu, RVS, 1987-1112-01; p. 2

De Plu, RVS, 1987 ( Bedrijfshistorie Nationale-Nederlanden )

beacon
1  records
sorteren op:
 
 
 
 
NN_deplu_1987 De Plu, RVS, 1987
Erfgoedstuk
Pagina
De Plu, RVS, 1987-1112-01; p. 2
Titel:
De Plu, RVS
Archiefvormers:
RVS
Datum:
1987-1112-01
Pagina:
2
Is onderdeel van:
2
3
Vervolg van pag. 1 De vraag was, waar vang je meer vissen mee?
Contactpersonen M. Kloots-Den Otter 010-4012556 Sociale Zaken A.R.M. Grem 010-4011055 Algemene Zaken J.J.van Dam 010-4012511 EVO R. Robbemont 010-4012541 Automatisering P. Popma-Kramer 070-750610 SWS A.B.P. Poot 010-4330400 Hypotheken J. Rouppe van äer Voort- Rath 070-750710 RVS Schade TPO J.M. Scbollaart 010-4011221 RVS Leven TPO binnendienst R. Visser 010-4011549 RVS Leven TPO buitendienst E. Winde-Kleij 010-4012571 Financiën en Economische Zaken Illustraties G.L. Neerscholten Afdeling Publiciteit Kopij Artikelen en berichten kunnen naar het volgende adres worden gezonden: Redaktie De Plu Postbus 316 3000 AH Rotterdam Eindredactie en productie J.J. van Elven 010-4011152 B.A. Visser 010-4012585 Afdeling Interne/ Externe Betrekkingen Overname Overname en/of vermenigvuldiging in welke vorm dan ook is alleen tk)>e^es>Man met de uitdrukkelijke tio&M&mming van de redactie.
HDN de taken van de RvB overge-nomen ( overgenomen ) en zijn belangrijke veran-deringen, ( veranderingen, ) die in de Contourenno-ta ( Contourennota ) waren aangekondigd, in gang gezet. Reden voor een gesprek met de leden van HDN, de heren Van Koert, Cohen en Van Kekem, die vanaf 1 januari a.s. het beleid van de Nederlandse verzeke-ringsmaatschappijen ( verzekeringsmaatschappijen ) zullen gaan coördineren en bepalen.
A.L. van Koert (58) is sinds 1954 in dienst bij NN. Destijds verruilde hij een stuurmansfunctie op zee voor een walfunctie bij de Nederlanden van 1845. Na vier jaar werkzaam te zijn in de binnendienst, werd hij in-specteur ( inspecteur ) in de commerciële buitendienst. Gedurende zijn verder carrière vervulde de heer Van Koert diverse functies in het verzekerings-bedrijf. ( verzekeringsbedrijf. ) In 1975 werd hij op-genomen ( opgenomen ) in de directie van NN-Schade. In 1980 werd hij benoemd tot voorzitter van de directie. Per 1 juni 1986 is hij vice-voorzitter van de Hoofddirectie Nederland en vanaf 1 januari a.s. voorzit-ter. ( voorzitter. ) Net als andere grote, inter- : nationaal opererende bedrijven heeft NN sinds 1 juni 1986 een aparte directie voor het Neder-landse ( Nederlandse ) bedrijf, de HDN. Dat is opzich niet uniek. Maar waar ] andere grote bedrijven kiezen voor een in Nederland centraal | geleid bedrijf, kiest NN voor zo-veel ( zoveel ) mogelijk decentralisatie;
Victoria-Vesta, Piel Utrecht, RVS/SWS en NNgaan zoveel mo-gelijk ( mogelijk ) zelfstandig opereren. Waarom? De heer Van Koert, per 1 ja-nuari ( januari ) a.s. voorzitter van de HDN: ’Je kunt als je in een vijver gaat vissen gebruik maken van één grote zware hengel, of je kunt met meerdere lichtere hengels vissen. De vraag hierbij is, waar vang je meer vissen mee? Wij denken dat je met meer hengels meer vissen vangt, omdat je op meerdere plaatsen tegelijk kunt vissen. Daarom hebben wij voor decentralisatie gekozen.’ Met bet overdragen van bestuur-lijke ( bestuurlijke ) taken door RvB aan de HDN zijn de verschillende con- cern-onderdelen zelfstandiger gemaakt? Welke functie heeft HDN nu precies? Van Koert: ’Wij gaan een be-leidsbepalende, ( beleidsbepalende, ) coördinerende rol spelen binnen het Nederland-se ( Nederlandse ) bedrijf. Dat betreft de verzeke- ringsoperaties en de daarbij be-horende ( behorende ) organen. De verant-woordelijkheid ( verantwoordelijkheid ) van de dochter- en werkmaatschappijen zal door ons daarbij niet worden aange-tast. ( aangetast. ) Sterker zelfs: in de Contou-rennota ( Contourennota ) hebben wij aangegeven hoe wij een aantal taken van de NN-organen gaan overbrengen naar de werkmaatschappijen. Zo-als ( Zoals ) de financiële verslaglegging en sociale- en personele taken van Sociale Zaken. Dat geldt niet voor alle maatschappijen, want Victo- ria-Vesta en Tiel Utrecht Verze-keringen ( Verzekeringen ) beschikten al over een completer takenpakket dan de overige werkmaatschappijen. Voor RVS/SWS geldt een iets an-der ( ander ) verhaal. Bij de overname was zij namelijk net zo compleet als VV of Tiel Utrecht. Maar om de moeilijke financiële situatie het hoofd te bieden, hebben wij daar eerst gecentraliseerd. Nu gaan wij daar weer decentraliseren.' De heer Cohen: 'Bij decen-tralisatie ( decentralisatie ) hoort natuurlijk wèl een nauwkeurige coör
Mr. B.W. Cohen (60) studeer-de ( studeerde ) rechten en kwam na zijn studie, in 1953, in dienst bij De Nederlanden van 1845. Daar volgde hij een oplei-ding ( opleiding ) in Levensverzekerin-gen. ( Levensverzekeringen. ) Zowel in Leven- als Schadeverzekeringen deed hij in diverse functies erva-ring ( ervaring ) op. In 1969 werd hij be-noemd ( benoemd ) tot directeur NN- Schade. Na vier jaar werd hij voorzitter Directie Tiel Utrecht Groep. En in 1975 voorzitter Directie Victo-ria-Vesta. ( Victoria-Vesta. ) Sinds 1 februari 1987 is de heer Cohen opge-nomen ( opgenomen ) in de Hoofddirectie Nederland.
staan spanningsvelden. Tussen de schadedirecties onderling, maar ook tussen leven en schade. Onze taak is te sturen wanneer dat nodig is en het vrijlaten als dat mogelijk is. Wij zijn eigenlijk scheidsrechters. Een goede scheidsrechter fluit niet voor elke kleinigheid.’
Mr. C. van Kekem (56) stu-deerde ( studeerde ) rechten in Utrecht en is sinds 1956 in dienst van het concern. In 1959 was hij directeur Kantoor Rotterdam, waarna hij bij de sector Brand werkzaam was. In 1969 werd hij direc-teur ( directeur ) NN-Schade en in 1984 voorzitter van de directie. Hij is sinds 1 juni 1986 lid van de Hoofddirectie Neder-land. ( Nederland. )
De HDN decentraliseert. Toch houdt u in de Contourennota een slag om de arm als het aankomt op decentralisatie van de auto-matisering ( automatisering ) binnen het concern. Kunt u aangeven waarom? Van Koert: ’Bij een behoor-lijk ( behoorlijk ) mate van autonomie hoort ook een bepaalde vrijheid op het gebied van automatisering. Dit omdat automatisering een we-zenlijk ( wezenlijk ) commercieel wapen per bedrijf is. Aan de andere kant pro-beren ( proberen ) wij het gebruik van auto-matisering ( automatisering ) binnen het concern te optimaliseren. Want het zou niet goed zijn als op twee plaatsen te-gelijkertijd ( tegelijkertijd ) het wiel wordt uitge-vonden ( uitgevonden ) . Dat is verspilling. Dus als je gebruik kunt maken van ei-kaars ( eikaars ) kennis en mogelijkheden, moet je dat zeker niet nalaten. Die twee aspecten - een commercieel wapen enerzijds en optimalise-ring ( optimalisering ) anderzijds - moeten worden afgewogen. Op dit moment on-derzoeken ( onderzoeken ) wij - mede met het oog op toekomstige verhuizin-gen ( verhuizingen ) in Rotterdam en Den Haag - hoe wij dat het beste kunnen gaan doen.’
De uitvoering van het sociaal be-leid ( beleid ) wordt gedecentraliseerd. Kan er nog sprake zijn van één beleid als geheel? Cohen: ’De opbouw van de sociale structuur in NN-concern begint bij het overall-beleid van de RvB. Voor Nederland gaat dat in samenspraak met de HDN. Daarnaast zorgt de HDN ook voor de bewaking van de uitvoe-ring ( uitvoering ) van het sociaal beleid. De uit-voering ( uitvoering ) zélf is gecentraliseerd naar de verschillende maatschap-pijen ( maatschappijen ) in ons concern. De verant-woordelijkheden ( verantwoordelijkheden ) van de maat-schappijen ( maatschappijen ) ligt bij het zorgen voor hun eigen human resour-ces. ( resources. ) Daarbij moet echter niet de samenhang uit het oog worden verloren met het gehele concern. Ik doel hierbij bijvoorbeeld op Management Development. Het ontwikkelen van leidinggevende capaciteiten, waarbijyob rotation een goed hulpmiddel is. Het op-doen ( opdoen ) van ervaring zowel binnen- als buitenland is voor toekomsti-ge ( toekomstige ) leidinggevenden en dus voor de toekomst van ons concern van groot belang. Dit beperkt zich dus niet uitsluitend tot het aan-dachtsgebied ( aandachtsgebied ) van de HDN, maar ook tot dat van de RvB.’ Naast de uitvoering van een op de eigen maatschappij gericht personeelsbeleid, automatise-ringsbeleid ( automatiseringsbeleid ) en financieel beleid is ook accent gegeven aan de af-zonderlijke ( afzonderlijke ) bedrijfsculturen. Waar eindigen de verschillende bedrijfsculturen en waar begint de concerncultuur? Van Koert: ’De concerncul-tuur ( concerncultuur ) is de grootste gemene deler, die in het verlengde ligt van de af-zonderlijke ( afzonderlijke ) bedrijfsculturen. Wij zien dat niet als een van bovenaf opgelegd iets dat vanzelf ont-staat. ( ontstaat. ) Dat begint al op de afzon-derlijke ( afzonderlijke ) afdelingen binnen de be-drijven.’ ( bedrijven.’
Voorbeeld : Klik op de tekst voor meer
Organisatie: Bedrijfshistorie Nationale-Nederlanden
laatste wijziging 20-06-2022
1 gedigitaliseerd